Warszawa, 29-05-2015
W związku z pismem z dnia 7 maja 2015 r., znak: DUS.0700.154.2015.BS, przedstawiam odpowiedź na interpelację nr 32476 Pani Poseł Beaty Mazurek z dnia 5 maja 2015 r.:
Od 1 stycznia 2010 r., tj. od wejścia w życie ustawy z dnia 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych, wzrost funduszu wynagrodzeń w ZUS podlega ograniczeniom przewidzianym w ustawie budżetowej, co oznacza, że od tej daty Zarząd Zakładu Ubezpieczeń Społecznych nie realizuje zapisów wynikających z Zakładowego Układu Zbiorowego Pracy.
W 2010 r. i 2011 r. w planie finansowym fundusz wynagrodzeń został ustalony na poziomie 2 miliardów 42 milionów zł.
Mimo tych ograniczeń Zakład dokonał oszczędności na funduszu wynagrodzeń, dzięki którym możliwe było dokonanie symbolicznych podwyżek. W 2010 r. zrealizowano podwyżki wynagrodzeń o 61 zł średnio na etat, natomiast w 2011 roku podwyżka wyniosła średnio 40 zł na etat.
W 2012 r. fundusz wynagrodzeń ZUS wzrósł o kwotę 60 mln 120 tys. zł i wynosił 2 mld 102 mln 120 tys. zł. Kwota wzrostu, wraz ze środkami z rezerwy utworzonej na poziomie Centrali ZUS, dały możliwość dokonania podwyżki w kwocie 100 zł średnio na etat.
W 2013 i 2014 r. fundusz wynagrodzeń pozostał na poziomie 2012 r.
W planie finansowym ZUS na 2015 r. fundusz wynagrodzeń wynosi 2 mld 106 mln 460 tys. zł. Fundusz wynagrodzeń wzrósł w stosunku do roku poprzedniego o kwotę 4 mln 210 tys. zł – z przeznaczeniem na wzmocnienie obszaru informatycznego oraz orzecznictwa lekarskiego, tj. o pracowników o wysokospecjalizowanych kwalifikacjach, uzyskujących wysokie wynagrodzenia na konkurencyjnym rynku pracy.
Na przestrzeni ostatnich lat Prezes Zakładu wielokrotnie występował do Ministra Finansów w sprawie wzrostu funduszu wynagrodzeń, wskazując konkretne, nowe zadania, które powodowały wzrost obciążenia pracą pracowników ZUS; nie uzyskał jednak środków umożliwiających zrekompensowanie wzmożonego wysiłku pracowników, co powodowało wzrastające z roku na rok niezadowolenie załogi.
Należy podkreślić, że możliwość realizacji podwyżek wynagrodzeń pracowników ZUS, zgodnie z Zakładowym Układem Zbiorowym Pracy, jest uzależniona od wysokości funduszu wynagrodzeń określonym w planie finansowym Zakładu, który stanowi załącznik do ustawy budżetowej. Konsekwencją zamrożenia funduszu płac było i jest w dalszym ciągu niewywiązywanie się pracodawcy z realizacji zapisów Zakładowego Układu Zbiorowego, co doprowadziło do wejścia trzech związków zawodowych w spór zbiorowy, który mimo podejmowanych prób do chwili obecnej nie został zakończony.
Wdrożenie zarządzania procesowego w Zakładzie miało na celu standaryzację sposobów działania we wszystkich terenowych jednostkach organizacyjnych. Zarządzanie procesowe nie wiąże się z dodatkowym obciążeniem pracowników nowymi zadaniami. Przed jego wdrożeniem procesy istniały w Zakładzie lecz nie były opisane, co prowadziło do niejednolitej realizacji zadań w komórkach organizacyjnych. Podejście procesowe ma na celu uproszczenie działań i danie pracownikom poczucia bezpieczeństwa, że realizowane przez nich zadania są wykonywane w sposób prawidłowy. Jednocześnie opis procesów pozwala pokazać pracownikom, że wykonywane przez nich działania są częścią większej całości, która prowadzi do dostarczenia klientom Zakładu usług.
Zmiany w organizacji pracy są niezbędne w każdej instytucji, która dąży do wykonywania zadań w sposób bardziej efektywny. Zmiany organizacyjne to wymóg dostosowania struktur do możliwości realizacji nowych zadań, jak również wynik wdrażania narzędzi informatycznych wpierających pracę. Wprowadzane zmiany stanowią realizację nadrzędnego celu, określonego w Strategii Zakładu, tj. do systematycznej poprawy jakości usług świadczonych na rzecz klientów.
Wdrażanie nowych, jak i modyfikacja użytkowanych dotychczas systemów informatycznych to złożone przedsięwzięcia, w wyniku których wprowadzane są nowe funkcjonalności, wynikające z doświadczeń z ich użytkowania, ale przede wszystkim z bardzo często zmieniających się przepisów prawa. Nie jest możliwe jednoczesne zrealizowanie wszystkich zamierzeń w odniesieniu do systemów informatycznych. Zintegrowanie poszczególnych systemów informatycznych czy aplikacji dziedzinowych jest uznawane przez Zakład za jedno z istotniejszych zadań w obszarze IT, których realizacja wymaga jednak dłuższej perspektywy czasowej.
Nakładanie na Zakład nowych zadań, jako efekt zmian legislacyjnych, powoduje konieczność szybkiego przystosowania systemów informatycznych do zmieniających się przepisów. Z tego powodu zmiany poprawiające ergonomię i integracja aplikacji – z konieczności – muszą być przesuwane w czasie.
Wprowadzanie częstych modyfikacji oprogramowania, o dużym zakresie merytorycznym, wywołuje u pracowników poczucie dyskomfortu w pracy bieżącej. Istotnym czynnikiem jest również napięty czas realizacji zadań, wynikających ze zmian legislacyjnych, co wymusza wytwarzanie narzędzi pomocniczych, w postaci np. kalkulatorów, dodatkowych rejestrów itp., z których użytkownicy muszą korzystać przy obsłudze wpływających wniosków, dla załatwienia których obowiązują terminy ustawowe.
Praca w godzinach nadliczbowych jest – zgodnie z przepisami Kodeksu pracy – dozwolona i rekompensowana pracownikom poprzez wypłatę wynagrodzenia lub udzielenie czasu wolnego. Na przestrzeni lat 2010 - 2014 odnotowuje się w Zakładzie tendencję spadkową w zakresie liczby godzin nadliczbowych (spadek o ponad 26%).
W 2014 r. średnia miesięczna liczba godzina nadliczbowych wynosiła 1,16 na pracownika ZUS i 3,30 godz. na pracownika wykonującego pracę w godzinach nadliczbowych.
Generalnie potrzeba pracy w godzinach nadliczbowych - to wynik zmian legislacyjnych, co powoduje, że w krótkim okresie czasu – od momentu ogłoszenia zmiany przepisów - następuje masowy wpływ wniosków klientów ZUS. Na załatwienie tych wniosków, niezależnie jak duża jest to liczba, ZUS ma wyznaczone terminy ustawowe, które jest zobowiązany dotrzymać. O zarządzeniu pracy w godzinach nadliczbowych decydują samodzielnie dyrektorzy oddziałów, którzy oceniają realną możliwość obsłużenia – w ustawowych terminach – wniosków klientów, biorąc pod uwagę liczbę nowych wniosków, stan realizacji zadań bieżących, nieobecności pracowników.
System oceny pracy oddziałów w zakresie realizacji zadań statutowych funkcjonuje w Zakładzie Ubezpieczeń Społecznych od 2010 roku. System ten jest jednym z narzędzi kontroli zarządczej, do prowadzenia której jednostki finansów publicznych, w tym ZUS, zobowiązane zostały począwszy od 2010 r. przepisami ustawy o finansach publicznych. Najistotniejszym elementem kontroli zarządczej jest system wyznaczania celów i zadań oraz monitorowania stopnia ich realizacji. Kontrola zarządcza ma zapewnić realizację celów jednostki poprzez maksymalizację szans i minimalizację zagrożeń.
Funkcjonujący system oceny pracy oddziałów ZUS obejmuje wszystkie obszary biznesowe Zakładu: obsługa klientów, prowadzenie kont płatników składek i ubezpieczonych, zasiłki, emerytury i renty, orzecznictwo lekarskie, kontrola płatników składek. Każdy obszar oceniany jest w trzech płaszczyznach: sprawności, jakości i efektywności wykorzystania zasobów..
Katalog wskaźników oraz ich sposób mierzenia jest elastyczny i stale podlega zmianom w czasie, tak aby ukierunkowywać oddziały na realizację zadań priorytetowych. Wprowadzane na przestrzeni lat zmiany uwzględniały również postulaty pracowników terenowych jednostek organizacyjnych Zakładu oraz związków zawodowych.
Należy wyraźnie podkreślić, że system oceny pracy oddziałów to system wspomagający dyrektorów oddziałów w zarządzaniu podległą jednostką. Nie jest on systemem oceny kadry kierowniczej niższego szczebla i zdecydowanie nie jest systemem oceny pracowników.
Wprowadzone od początku 2014 roku zmiany w systemie oceny pracy oddziałów są w dużej mierze odpowiedzią na wnioski organizacji związkowych w sprawie modyfikacji systemu, pod kątem złagodzenia wymagań. Obecnie ranking oddziałów budowany jest w oparciu o sumę liczby spełnionych standardów w wymiarze sprawności i jakości. Obowiązujące standardy ustalone zostały na poziomie gwarantującym ich osiągnięcie przez zdecydowaną większość oddziałów; w I kwartale 2015 r. wszystkie standardy osiągnęło 40 oddziałów ZUS. Pozostałe wskaźniki w wymiarze sprawności, jakości oraz efektywności wykorzystania zasobów, charakteryzujące się większym zróżnicowaniem pomiędzy oddziałami, są jedynie monitorowane i nie mają wpływu na ranking oddziałów.
Zarządzanie procesowe jest instrumentem umożliwiającym przejrzyste zarządzanie tak liczebną i realizującą wiele różnorodnych zadań instytucją. Zarządzanie procesowe wdrażane jest również w innych jednostkach administracji publicznej, np. Ministerstwo Gospodarki, Kancelaria Prezesa Rady Ministrów. Zarządzanie procesowe jest uznawane za metodę, która służy zwiększeniu efektywności i jakości świadczonych usług przez instytucję publiczną.
Zidentyfikowane i opisane procesy są podwaliną pod standaryzację realizacji zadań i jednocześnie bazą dla dobrze przemyślanego projektowania i budowania aplikacji wspomagających realizację nie poszczególnych zadań, a obsługę całego procesu. Brak integracji eksploatowanych aktualnie w ZUS aplikacji – tak krytykowany przez pracowników – to właśnie efekt braku wcześniej opisanych procesów; aplikacje były budowane wg filozofii: jak obsłużyć zadanie, a nie cały proces. ZUS jest w fazie optymalizacji procesów. Do każdego zoptymalizowanego procesu przypisywane są aktualnie istniejące aplikacje, dla których następnie jest opracowywany plan ich integracji i harmonogram realizacji. Jest to przedsięwzięcie długookresowe, stąd też nie można oczekiwać, że efekty tych działań mogą być odczuwalne natychmiast. Podkreślić należy, że ważne jest to, iż cele zostały wyznaczone i są konsekwentnie realizowane.
Podejście procesowe pozwala na zidentyfikowanie, opisanie i usprawnienie procesów, które funkcjonują w Zakładzie, podobnie jak ma to miejsce w każdej innej organizacji. Określenie wzajemnych związków pomiędzy procesami i zarządzanie nimi, umożliwia eliminowanie dublujących się działań, identyfikowanie problemów i potencjalnych możliwości zwiększenia efektywności pracy, rozumianej także jako uproszczenie zadań wykonywanych przez pracowników. Optymalizacja procesów może przyczynić się do obniżenia kosztów funkcjonowania Zakładu, poprzez eliminowanie zbędnych działań.
Zarządzanie procesowe jest wdrażane w administracji publicznej. Przykładem może być Ministerstwo Gospodarki, które wdrażanie zarządzania procesowego rozpoczęło w 2006 r.
Zmiany, jakie zachodzą w Zakładzie są ukierunkowane na poprawę jakości świadczonych usług. Przekształcenia, polegające na skoncentrowaniu realizacji zadań w mniejszej liczbie terenowych jednostek ZUS, przy jednoczesnym pozostawieniu organizacji bezpośredniej obsługi klientów we wszystkich 325 jednostkach terenowych Zakładu, ma na celu przede wszystkim usprawnienie organizacji pracy oraz podniesienie standardów jakościowych realizacji zadań. Takie działanie, poprzez wykorzystanie efektu skali i specjalizacji wykonywanych usług, a także koncentrowanie wiedzy specjalistycznej w wydzielonych centrach, daje gwarancję efektywnej i profesjonalnej obsługi spraw w konkretnym obszarze.
Należy podkreślić, że tworzenie centrów usług jest rozwiązaniem szeroko stosowanym w instytucjach publicznych na całym świecie. Doświadczenia z ich funkcjonowania wskazują, że zorganizowanie wybranych funkcji w formie centrów usług pozwala na wzrost efektywności realizacji zadań w stosunku do modelu rozproszonego. Od kilku lat takie rozwiązania znajdują coraz więcej zwolenników również w instytucjach administracji publicznej w Polsce.
Tworzenie centrów usług w Zakładzie zależne jest przede wszystkim od potrzeb biznesowych uwarunkowanych celami zapisanymi w „Strategii rozwoju ZUS na lata 2013-2015”. Podjęcie decyzji o powołaniu centrum poprzedzają analizy, z zachowaniem troski o miejsca pracy.
Centralizacja usług pozwala na efektywne gospodarowanie zasobami ludzkimi Zakładu oraz wykorzystanie do realizacji istotnych zadań wysokich kompetencji pracowników zatrudnionych w całej organizacji, koncentrację jednostek organizacyjnych Zakładu na efektywnej obsłudze klientów. Organizowanie centrów usług w mniejszych miejscowościach, gdzie chociażby ze względu na stabilność zatrudnienia ZUS jest atrakcyjnym pracodawcą, pozwala wspierać i wykorzystywać przewagę lokalnych rynków pracy. Klienci ZUS mają natomiast zapewnioną obsługę oraz dostęp do wszystkich dotyczących ich informacji w najbliższej miejsca zamieszkania jednostce terenowej, bez konieczności odbywania podróży, w celu załatwienia swoich spraw, do odległych jednostek Zakładu.
W treści interpelacji Pani Poseł znalazło się stwierdzenie, że „nowoczesne technologie są cenione, ale tylko część klientów ich potrzebuje, natomiast dla ludzi starszych, mniej zamożnych, nie są one ani dostępne, ani znane, a płatną infolinię w ramach Centrum Obsługi Telefonicznej ZUS nie można inaczej ocenić (niż) jako praktykę nieakceptowalną. Klienci preferują osobiste relacje i najważniejsze jest dla nich, aby rzetelna informacja była dostępna w pobliżu miejsca zamieszkania”.
Centrum Obsługi Telefonicznej (COT) rozpoczęło swoją działalność operacyjną w czerwcu 2012 r. Jego celem jest świadczenie jednolitej, kompleksowej obsługi klientów, bez konieczności odsyłania do terenowych jednostek organizacyjnych ZUS i przy zachowaniu możliwie najwyższych standardów, zarówno pod względem merytorycznym, jak i profesjonalnego świadczenia usług telefonicznych.
Powstanie Centrum Obsługi Telefonicznej to w dużej mierze odpowiedź na postulaty klientów zgłoszone podczas przeprowadzonego badania satysfakcji klientów. Badani klienci, odnosząc się do oceny kontaktów telefonicznych z Zakładem, zwracali uwagę m.in. na konieczność zapewnienia przez ZUS odpowiedniego standardu obsługi telefonicznej w zakresie prawidłowości udzielanych informacji, możliwości zweryfikowania tego, co zostało przekazane przez pracownika, przeciwdziałania sytuacjom utrudnionego kontaktu telefonicznego z pracownikami prowadzącymi sprawę, zwłaszcza w okresie urlopowym i świątecznym.
Placówki COT powstały w mniejszych miejscowościach. Działalność operacyjna COT realizowana jest obecnie w czterech lokalizacjach: Grudziądzu, Miastku, Mińsku Mazowieckim i Węgrowie. Należy przy tym podkreślić, że przy podejmowaniu decyzji o siedzibie placówki operacyjnej COT uwzględniano takie czynniki jak: dostępność istniejących zasobów lokalowych, czy też potrzeba aktywizacji zawodowej w regionie.
Konsultanci COT są dostępni dla klientów we wszystkie dni robocze (poniedziałek – piątek) w godz. 7.00 – 18.00. W COT, po uwierzytelnieniu osoby dzwoniącej można m.in. uzyskać informacje o danych zgromadzonych na indywidualnym koncie w ZUS. Poza tradycyjnym połączeniem telefonicznym możliwe są też inne formy kontaktu z COT, w tym bezpłatne połączenia z tzw. zusomatu, poprzez e-mail, czat oraz usługę Skype.
Scentralizowanie usług telefonicznych w COT pozwoliło Zakładowi na wprowadzenie jednolitych procedur obsługi telefonicznej klientów, w tym – w porównaniu do sytuacji wcześniejszej - wydłużenie i ujednolicenie godzin pracy oraz poszerzenie dostępnych kanałów kontaktu, a także na wprowadzenie monitoringu i oceny jakości świadczenia usług. System ten umożliwia m.in. dokonywanie zapisu w archiwum elektronicznym wszystkich rozmów prowadzonych przez konsultantów COT, co pozwala na stwierdzenie ich poprawności merytorycznej, a jednocześnie stanowi materiał w przypadku potrzeby zweryfikowania jakości przeprowadzonej rozmowy.
W COT pracują grupy konsultantów, specjalizujących się w określonej tematyce. Konsultanci COT posiadają odpowiednią wiedzę merytoryczną oraz wyposażeni są w narzędzia informatyczne dające im dostęp do danych zgromadzonych przez ZUS na kontach płatników składek, ubezpieczonych i świadczeniobiorców.
W sytuacji, gdy telefonujący klient odwołuje się do specyficznej sprawy prowadzonej przez konkretnego pracownika innej jednostki, istnieje możliwość dokonania przełączenia rozmowy klienta do tego pracownika. W skali miesiąca takie przełączenia stanowią ok. 5% wszystkich połączeń do COT. W przypadkach zaś zgłoszonych do COT spraw, których wyjaśnienie wymaga współpracy jednostek terenowych, możliwe jest przyjęcie sprawy przez konsultanta i po jej wyjaśnieniu we właściwej jednostce, ponowny kontakt z klientem, inicjowany przez konsultanta lub pracownika jednostki.
Gromadzone dane wskazują, że z tej formy komunikacji klienci ZUS korzystają w szerokim zakresie. W 2012 r. konsultanci COT obsłużyli łącznie 364 tys. interakcji, w 2013 r. - 1 mln 752 tys., w 2014 r. – 2 mln 851 tys. interakcji. W roku bieżącym, w ciągu pierwszych czterech miesięcy obsłużono blisko 1 276 tys. połączeń telefonicznych.
Jednocześnie, co wymaga podkreślenia, nadal istnieje możliwość osobistego kontaktu klienta z pracownikiem terenowej jednostki organizacyjnej Zakładu. Na terenie całego kraju, w każdej placówce ZUS (43 oddziały, 212 inspektoratów i 70 biur terenowych), są wydzielone sale obsługi klientów, na których odbywa się bezpośrednia obsługa klientów, z wydzielonymi, specjalizowanymi stanowiskami dla: płatników składek, ubezpieczonych i świadczeniobiorców, z możliwością wcześniejszego umówienia terminu wizyty.
Odnosząc się do fragmentu interpelacji „…nowoczesne technologie są cenione, ale tylko część klientów ich potrzebuje…” należy wyjaśnić, że ZUS musi również wychodzić naprzeciw tej części klientów. Jednocześnie ZUS musi respektować kierunki zmian wytyczone dla instytucji publicznych, a wynikające np. z Programu Zintegrowanej Informatyzacji Państwa na lata 2014 -2020. Dokument ten określa działania rządu zmierzające do dostarczenia społeczeństwu wysokiej jakości elektronicznych usług publicznych, a jednym z dziesięciu priorytetowych do wdrożenia obszarów e-usług są usługi w zakresie zabezpieczenia społecznego.