Szanowna Pani Marszałek! W odpowiedzi na interpelację pani poseł Krystyny Skibińskiej oraz pana posła Waldemara Sługockiego w sprawie centralizacji spółek dystrybucyjnych PGNiG oraz koncentracji zarządzających nimi ośrodków decyzyjnych, sygnatura pisma: SPS-023-13301/13 z dnia 23 stycznia 2013 r., informuję co następuje.

   Polskie Górnictwo Naftowe i Gazownictwo SA jest spółką publiczną, której akcje są przedmiotem obrotu na rynku regulowanym prowadzonym przez Giełdę Papierów Wartościowych w Warszawie SA. Udział Skarbu Państwa w kapitale zakładowym spółki PGNiG SA, równy udziałowi w głosach, stanowi 72,4%, co oznacza, że Skarb Państwa nie jest jedynym akcjonariuszem spółki. W konsekwencji minister skarbu państwa nie jest jedynym podmiotem uprawnionym do uczestniczenia w systemie nadzoru właścicielskiego nad tą spółką. Zgodnie z obowiązującą w prawie polskim zasadą równości, w oparciu o Kodeks spółek handlowych, akcjonariusze spółki powinni być traktowani jednakowo w takich samych okolicznościach, głównie w odniesieniu do podstawowych uprawnień, a co za tym idzie - także do współdecydowania o kwestiach związanych z nadzorem nad spółką.

   Należy wskazać, że nadzór ten wykonywany jest przede wszystkim za pośrednictwem przedstawicieli reprezentujących ministra w radzie nadzorczej PGNiG SA. Zgodnie z Kodeksem spółek handlowych to właśnie na radzie nadzorczej spoczywa obowiązek stałego nadzoru nad spółką we wszystkich dziedzinach jej działalności. Do szczególnych kompetencji rady nadzorczej należy zaliczyć m.in. monitorowanie i kontrolę istotnych dla spółki decyzji zarządu, ocenę sytuacji ekonomiczno-finansowej spółki, jak również efektów pracy zarządu.

   Zgodnie ze statutem spółki do kompetencji rady nadzorczej należy zatwierdzanie planów strategicznych, co w tym zakresie wyczerpuje ustaloną procedurę korporacyjną.

   Według informacji zarządu spółki PGNiG SA procesy restrukturyzacyjne prowadzone w segmencie dystrybucji są bezpośrednią konsekwencją przyjętej przez radę nadzorczą w dniu 18 grudnia 2012 r., na wniosek zarządu, ˝Krótkoterminowej strategii budowania wartości GK PGNiG do 2014 r.˝. Jednym z kluczowych obszarów restrukturyzacji, obok wzrostu wydobycia ropy i gazu ziemnego oraz rozszerzenia oferty dla klientów, jest dalsza optymalizacja kosztów działa GK PGNiG.

   Według opinii zarządu spółki transformacja modelu biznesowego GK PGNiG jest koniecznością. Branża gazowa jest jednym z ostatnich uczestników rynku regulowanego o dominującej pozycji jednego podmiotu. Przed spółką stoi jedno z najważniejszych wyzwań dotyczące liberalizacji rynku gazu. Oznacza to pojawienie się na nim nowych graczy i wprowadzenie reguł konkurencyjnej gry rynkowej. Bez radykalnej zmiany modelu działania i struktury kosztów, zdaniem zarządu spółki, GK PGNiG nie będzie przygotowana na zmierzenie się z takim wyzwaniem.

   Zarząd PGNiG zdecydował się na przeprowadzenie radykalnych zmian w każdym obszarze działalność firmy, uznając, iż najlepszym sposobem na osiągnięcie trwałych i znaczących zmian jest korzystanie z efektu synergii, m.in. poprzez konsolidację aktywów w celu efektywniejszego zarządzania, optymalizacji kosztów i wykorzystania siły większych podmiotów.

   Jednym z najważniejszych elementów tego procesu będzie połączenie sześciu obecnie istniejących spółek gazownictwa w jeden podmiot i powołanie Spółki Dystrybucyjnej z siedzibą w Warszawie. Będzie ona funkcjonowała w oparciu o 6 oddziałów regionalnych, prowadzących techniczną działalność w terenie.

   Zarząd spółki zapewnia, że powyższa decyzja została podjęta na podstawie dogłębnych analiz, dotyczących podobnych branż w Polsce i w Europie, przeprowadzonych na zlecenie Zarządu PGNiG przez wiodące firmy konsultingowe. Zaprezentowane przez firmy doradcze benchmarki, zarówno polskie, jak i europejskie, upewniły zarząd spółki, że zmiana modelu dystrybucji w polskim systemie OSD z rozproszonego na zintegrowany znacznie podniesie efektywność operacyjną i kosztową tego segmentu, a tym samym przyczyni się do podniesienia efektywności całej GK PGNiG.

   Zarząd PGNiG zaplanował połączenie 6 spółek dystrybucyjnych poprzez wniesienie całego majątku owych spółek do specjalnie w tym celu powołanej spółki SPV 4 sp. z o.o. będącej w 100% własnością PGNiG SA. Dotychczasowe spółki stracą osobowość prawną i zostaną przekształcone w oddziały. Nowa firma przejmie wszelkie prawa i obowiązki, w tym pracownicze, jakie posiadały wobec swoich załóg łączące się spółki. Proces połączenia pozwoli na znaczące obniżenie kosztów, w tym na wspólne i znacznie oszczędniejsze zakupy, dokładnie planowane inwestycje, lepiej kontrolowane finanse czy ujednolicenie procedur obsługi klienta. Zapewni także przejrzystą strukturę organizacyjną ze spójną polityką personalną.

   W ocenie zarządu spółki przykłady z rynków polskich oraz europejskich potwierdzają możliwość skutecznego przeprowadzenia integracji w sektorze dystrybucji oraz uzyskania w jej wyniku wymiernych korzyści. Konsolidacja działalności dystrybucyjnej jest powszechnym trendem obserwowanym na polskim rynku energii elektrycznej. Cztery największe polskie grupy elektroenergetyczne (PGE, TAURON, ENERGA i ENEA) dokonały już integracji w tym obszarze.

   Zarząd spółki z całą mocą podkreśla, że integracja obszaru dystrybucji pozwoli na kompleksowe zarządzanie procesami w ramach działalności dystrybucyjnej w skali całego kraju, co nie byłoby możliwe do osiągnięcia przez 6 niezależnych spółek gazownictwa. Do funkcji (oprócz zakupowej), których konsolidacja w ramach obszaru dystrybucji przyniesie wymierne korzyści, według zarządu spółki należą:

   - planowanie inwestycji/rozwój sieci (globalna optymalizacja portfela inwestycyjnego zapewniająca maksymalizacje poziomu dochodowych inwestycji oraz zwrotu z zainwestowanego kapitału),

   - zarządzanie regulacyjno-taryfowe (centralizacja kompetencji w tym zakresie oraz wynikająca z tego poprawa pozycji negocjacyjnej w negocjacjach z URE dotyczących wniosków taryfowych),

   - zarządzanie danymi odczytowymi, billingami oraz należnościami (ujednolicenie standardów ochrony danych pomiarowych, współdzielenie zasobów, centralny nadzór nad poziomem należności oraz integracja systemów),

   - zarządzanie IT (centralne planowanie inwestycji IT, wybór kompatybilnych platform, współdzielenie zasobów IT),

   - skarb (cash pooling - umowa o wspólnym zarządzaniu płynnością finansową dla całego obszaru dystrybucji),

   - obsługa prawna (zapewnienie jednolitych standardów oraz modelu wsparcia prowadzącego do obniżenia kosztów: in-house/outsourcing).

   Zarząd spółki podkreśla, iż jest świadomy tego, że takie procesy mogą budzić wśród załogi obawy i liczne pytania, dlatego 21 stycznia br. zwrócił się do pracowników obszaru dystrybucji z listem wyjaśniającym budzące wątpliwości zagadnienia. Doceniając znaczenie pracy, jaką wykonują służby utrzymania i rozwoju sieci oraz ich rolę w funkcjonowaniu całej grupy kapitałowej, podkreśla, że celem prowadzonego procesu konsolidacyjnego nie jest redukcja zatrudnienia. Zmniejszeniu ulegnie liczba członków zarządów oraz rad nadzorczych, mogą nastąpić redukcje na poziomie kadry zarządzającej. Jednak ogromna większość pracowników, którzy są niezbędni i odpowiedzialni za utrzymanie i rozwój sieci, zapewnienie prawidłowej i bezpiecznej eksploatacji systemu dystrybucyjnego, procesy dystrybucyjne paliwa gazowego, niezależnie od formalnej struktury zorganizowania Spółki Dystrybucyjnej, może być spokojna o swoje miejsca pracy. Zarząd PGNiG SA zauważa, iż na obecnym etapie restrukturyzacji trudno jest planować docelową liczbę pracowników zatrudnionych w obszarze dystrybucji. O kształcie ostatecznej struktury nowej spółki dystrybucyjnej oraz funkcjach realizowanych przez poszczególne jednostki zdecyduje nowo powołany zarząd tej firmy, wyłaniany w chwili obecnej w procesie konkursowym spośród aktualnych członków zarządów spółek. Decyzje te będą wymagały przeprowadzenia kolejnych, bardziej szczegółowych analiz oraz szeroko zakrojonych konsultacji ze wszystkimi interesariuszami.

   Zarząd PGNiG SA zapewnia, że żadna wiążąca decyzja w tej kwestii nie zapadnie bez konsultacji ze stroną społeczną.

   Z poważaniem

   Minister

   Mikołaj Budzanowski

   Warszawa, dnia 15 lutego 2013 r.